Absolutním vítězem soutěže Manažer roku se letos stal Lubomír Stoklásek, generální ředitel společnosti Agrostroj Pelhřimov, která se zabývá nejen vlastní strojírenskou výrobou, ale je i významným kooperantem velkých nadnárodních společností v oboru zemědělské techniky, výroby nákladních automobilů, stavebních strojů, manipulační a komunální techniky.
V roce 1997 asi 40 procent akcií tohoto podniku prodávaly obchodní fondy ČSOB a nynější generální ředitel se ho zúčastnil. „Tenkrát měl podnik obrat asi 18 milionů euro. V současnosti máme asi devítinásobek tohoto obratu a počet pracovníků se zvýšil asi o 50 procent. Takže teď má Agrostroj Pelhřimov a Humpolecké strojírny, které Agrostroj ze sta procent vlastní, asi dva tisíce lidí,“ shrnul Stoklásek, kterého jsme se zeptali ještě na další podrobnosti.
Stal jste se absolutním vítězem letošního ročníku soutěže Manažer roku. Co je předpokladem úspěšného vedení podniku? Asi to chce hodně pracovat. Každý by si měl zvolit dlouhodobý a krátkodobý cíl a udělat si představu, kam by se měla dostat firma, ve které pracuje. Vytvořit si nějaký podnikatelský záměr, který odpovídá požadavkům trhu, což není tak jednoduché při současné globalizaci světa, kdy je prakticky všechno na světě vyrobeno a všeho je nadbytek. Jde o to najít si mezi tím své místo. Důležitá je obchodní síť, vybudovat ji však je otázkou peněz a tradice. V době, kdy jsem začal podnikat, jsme ale neměli ani peníze ani tradici.
Zásadní věci, které Agrostroj udělal byla změna výrobního programu i personální politiky. V roce 2000 jsme si totiž začali uvědomovat, že v České republice není kvalifikovaná technická síla. Pokud pracujete na nejmodernějších technologiích, tak je to základ. Dělali jsme si takový průzkum, v hejtmanství Vysočina je 74 různých škol a technických je 18 až 19 procent. Tento počet technických škol nezaručuje obměnu pracovníků.
Vychováváte si tedy vlastní pracovníky? Začali jsme proto spolupracovat se základními školami, pozval jsem 30 jejich ředitelů a začali jsme řešit, co s tím. Začali jsme vymýšlet, jakým způsobem vytvořit lepší podmínky pro nové pracovníky. Organizujeme Dny otevřených dveří, ten letošní bude kolem 10. října. Mají úspěch, na poslední přišlo přes tři tisíce lidí.. Chtěli jsme ukázat, že jsme moderní podnik, který má svou budoucnost, pokud bude mít kvalitní lidi. Práce zatím máme dost a aby viděli také pracovní prostředí, které je jedním z nejlepších v Evropě. I na základě těchto zkušeností rodiče začali jinak uvažovat a během těch dvanácti let k nám přišlo asi 1100 nových pracovníků a musím konstatovat, že je velký úspěch Agrostroje, že máme 44 procent pracovníků s technickou maturitou. Průměrný věk je 37,5 let. To si myslím, že je stejně důležitý výsledek jako změna výrobního programu.
Mohl byste přiblížit změnu výrobního programu?
Agrostroj prakticky z 90 procent měl svoji vlastní produkci, tzv. červené techniky, což byla technologie na zpracování píce a byl to hlavní program určený pro celý sektor RVHP. Tento výrobní program jsme inovovali. Vlastní výrobky se nyní podílí na obratu zhruba čtyřmi procenty, zbytek tvoří výrobky pro společnosti vyrábějící zemědělskou techniku, jako jsou Claas, John Deere, Fendt, Krone, Pöttinger, a užitková vozidla (Daf, Volvo a další). Zhruba polovinu přitom tvoří zemědělská technika a zbytek připadá na komunální techniku a stavební stroje. Dodávky montážních celků v rámci kooperací tvoří již 70 % objemu výroby. Celkem máme 16 obchodních partnerů a dodáváme do 36 závodů po celém světě. Jsou to partneři, které mají dlouhou historii a kromě dvou mají obraty od ?1,4 miliardy do 40 miliard euro. Nejsme tak jen evropský regionální partner, ale jsme globální dodavatel. Vzhledem k tomu, že sezónnost funguje, je důležité také dodávat do Austrálie, kde jsou roční období obráceně než u nás.
Bylo složité zařadit se do řetězce mezinárodních společností? Hodně těžké, protože než vůbec s nimi můžete začít spolupracovat, musíte absolvovat audity těchto firem. Dohromady jde o čtyři až pět auditů podle velikosti podniku. Rok, dva probíhá nějaká diskuse, pak se provádí audit, ten trvá také rok, dva a pak se to zkouší s nějakou drobnější výrobou. To znamená, že pokud zaklepete na dveře velkých firem a nikdo o vás ve světě moc neví, pokud začnete spolupracovat za pět let, představuje to velký úspěch. U nás se ta doba trochu zkrátila, protože jsme měli v portfoliu firmy zvučných jmen. Evropa je malá a o těchto informacích se ví, takže to nám otevíralo přistup k dalším partnerům.
Jak vidíte rozvoj trhu se zemědělskou technikou? Česká republika je strašně malá země a myslím si, že zemědělství zde není doceňováno. Mám také jeden statek, kde obhospodařujeme 2,5 tisíce hektarů, v současnosti máme jen rostlinnou výrobu. Se živočišnou produkcí jsme zatím skončili, ale chtěli bychom se k ní vrátit. Podmínky jsou děsivé. Pro všechny zemědělce v Evropské unii jsou vstupy stejné, ať už si vezmu naftu nebo zemědělskou techniku, přitom dotační tituly jsou někde jinde. Z historie vyplývá, že například na jižní Moravě, která byla vždy úrodná, dotace na hektar byly nejmenší, protože se vždy kompenzovaly výsledky. Teď je tam stav tristní. Jak postupuje oteplování zeměkoule, výsledky zemědělské výroby jsou tam nejnižší, takže podnikat v těchto podmínkách je opravdu velké hobby a myslím si, že spoustu zemědělců má značné ekonomické problémy. Pokud se něco do budoucna zásadně nezmění a česká společnost nevytvoří poptávku po českých produktech, nedopadne to dobře. Například se sem nesmyslně dováží zemědělské produkty z druhé části Evropy, přitom bychom mohli využívat naši produkci. Zemědělství je přitom zajímavým směrem z mnoha důvodů. Na zeměkouli přibývá lidí a všichni chtějí jíst. Dříve také obyvatelé méně rozvinutých zemí, jako jsou Čína nebo Indie, měli jiné stravovací návyky a nyní se přibližují západní Evropě. Poptávka po potravinách roste, Země má ale pořád stejný rozměr, tak se to musí řešit větší produkcí a bez strojů dnes nikdo nic nezrealizuje. Zemědělská výroba má podle mě velkou budoucnost.
Co se týká poptávky po strojích z této oblasti, pokud v průměru za posledních pět let se projevuje minimálně pěti až desetiprocentní nárůst. Stroje jsou dokonalejší a produktivnější. Chtěl bych připomenout, že Agrostroj není jen výrobce, ale i vývojový dodavatel. Spolupracujeme na vývoji výrobků pro naše partnery, protože každý z nich jednou za tři až pět let inovuje. Ve vývoji téměř 180 lidí. Nyní jsme požádali o podporu z Evropské unie na projekt vybudování vývojového střediska. Chceme postavit samostatné vývojové pracoviště, kde bude garantováno, že vývoj se provádí za zavřenými dveřmi, aby nedošlo k nějakému úniku informací, což by byl problém. Je to jedna z podmínek našich partnerů, abychom takové samostatné pracoviště vybudovali. Věřím, že s tím začneme příští rok.
Postihla vás hlouběji krize? Samozřejmě krize postihla všechny. Naší výhodou je, že máme v portfoliu šest ekonomických noh – nákladní auta, stavební stroje, komunální a manipulační techniku, zemědělství. Snížení u některých firem bylo obrovské, u kamionů i u stavebních strojů představovalo od 40 do 80 procent. My jsme měli to štěstí, že naši partneři patřili k těm úspěšnějším a problém neměli tak velký. I ti nejúspěšnější v Evropě však snížili výrobu o 45 procent. Dnes ale již nikdo nevyrábí na sklad, ale produkuje z 80 procent na objednávku. Musíme se přitom přizpůsobit světovým trendům, abychom byli flexibilnější, proto jsme začali implementovat řídící systém SAP. Jeho provoz jsme zahájili letos 1. července. Teď ho budeme testovat a věřím, že v září by nám to mělo běžet.
Můžete prozradit plány do budoucna? Za 15 let jsme zvýšili výrobní kapacitu o sto procent. Když jsem přišel do Agrostroje, tak tu bylo pod střechou pět hektarů, za posledních deset let jsme postavili kapacitu šesti hektarů moderních hal a plánujeme ještě další rozvoj jednak v Agrostroji, ale také v zahraničí.
Plánujeme výstavbu závodu v Rusku, kterou bychom rádi realizovali v roce 2015 a 2016. Zatím vybíráme lokalitu, protože se musíme přizpůsobit i lokalitám našich partnerů, kteří jsou tam již etablováni. Je tam ale také problém s kvalifikovanou pracovní silou.
Navíc prezident Putin vyhlásil program, že do šesti let by Rusko mělo být potravinově soběstačné.
Co považujete za silnou stránku firmy? Naší silnou stránkou jsou také investice, protože jinak bychom nemohli vyrábět pro naše partnery. Myslím, že Agrostroj i Humpolecké strojírny patří svým vybavením mezi těch 30 procent firem v Evropě, které jsou takto moderně vybaveny.
S čím musíte nejvíce bojovat? Vpodstatě jsou to zase lidé. Zakázky jsme zajistili a pokud bychom něco nezrealizovali, ztratili bychom dobré jméno. Rychle se to rozkřikne a vrátit se do původních pozic je složitější. Jde o to výrazně zvyšovat kvalitu zaměstnanců, jak v odbornosti, tak ve způsobu myšlení a uvědomovat si, že každý z těch dvou tisíc lidí je nezbytný nástroj velkého kolečka. Myslím, že se nám to daří a lidi si to uvědomují. Když jsme dělali opatření minus dvacet procent mezd v době krize, nesetkal jsem se s žádnou negativní odezvou. Vysvětlil jsem si to tím, že lidé asi chápou, co se děje.
Jak motivujete své zaměstnance? Bodů je několik. Například nikdo nemusí skončit tam, kde začal, profesní růst je neomezený. Když to přeženu, pokud někdo přijde jako manipulační dělník a bude mít schopnosti a zájem, může skončit na funkci mistra. Myslím, že všichni to vědí a spoustu lidí nám takhle zespodu vyrostlo směrem k profesi technolog, mistr, kvalitář. Nezajímavý není ani plat, když si absolvent průmyslovky vydělá 22 až 23 tisíc korun měsíčně. My máme průměrný plat 22 600. Snažíme se vytvářet dobré pracovní podmínky, aby lidé byli spokojení a pokud nám to ekonomika umožňuje, tak navyšujeme plat. Letos si myslím, nárůst dosáhne šesti až sedmi procent. Navyšuje se, pokud jsou zakázky a je práce. Pokud je nějaký problém, jako byla krize, tak jsme si počínaje vrátným a konče mnou, snížili plat o dvacet procent ze dne na den.
Co považujete za svůj největší úspěch? Myslím, že určitě jich bylo víc, největší úspěch je to, že česká firma, prakticky kdysi malá, se dovedla zařadit mezi velké evropské společnosti a tím jsme si dokázali, že Češi něco umí a Agrostroj je považován za největšího kooperanta v Evropě. Zpracováváme 50 tisíc tun oceli, což není malé množství. Velký úspěch je i struktura pracovníků a zaměstnávání mladých lidí.
V mnoha oblastech chybí totiž generační obměna, což považuji za zásadní problém.
